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 Il processo di Pianificazione Riduci

Quando si parla di "pianificazione" si fa riferimento, in modo più o meno esplicito,  al processo direzionale di pianificazione e controllo, in cui sono presenti le due fasi logiche della "pianificazione" e del "controllo" fra loro intimamente ed inscindibilmente connessi. Nella fase di pianificazione l'organizzazione prende le deci­sioni in merito a:

 

·        obiettivi e risultati che si intendono perseguire nel medio e lungo termine

·        risorse che verranno messe a disposizione per ottenere tali risultati (uomini, denaro, tecnologie, ecc,)

·        tempi e modalità, organizzazione per il conseguimento dei risultati e per l'acquisizione e l'utilizzo delle risorse.

 

 

 

Con il processo di controllo l'azienda o l’ente mette a confronto i risultati ottenuti con gli obiettivi programmati, al fine di identificare il più tempestivamente possibile eventuali scostamenti ed attivare conseguentemente le azioni più appropriate per conseguire gli obiettivi, nel rispetto dei tempi ed utilizzando le risorse programmate.

 

Non serve fare dei piani se non ci sono le condizioni per effettuare efficacemente il controllo; non è possibile controllare in modo oggettivo un fenomeno in mancanza di un piano di riferimento per tale fenomeno.

 

Pianificare non è prevedere; il processo di formulazione delle previsioni è infatti un processo passivo, tendente a definire delle ipotesi evolutive relative a variabili ambientali su cui l'ente o l'organizzazione non può incidere con le sue decisioni. É evidente che l'andamento delle variabili di ambiente influenzano l'andamento delle attività di enti ed organizzazioni, e quindi devono essere conside­rate nel processo di pianificazione; ed è altrettanto evidente che le decisioni sul futuro dell'organizzazione possono essere tanto migliori quanto migliori sono le previsioni sul futuro andamento delle variabili socio‑eco­nomiche che possono condizionare lo sviluppo delle attività dell'impresa o dell’ente .

 

Per fare delle previsioni può essere sufficiente estrapolare e proiettare negli anni a venire i dati che descrivono il fenomeno da considerare nel processo di pianificazione.

 

Pianificare significa invece sviluppare un processo attivo, in cui i valori dei dati che descrivono obiettivi e risorse futuri sono il risultato di una esplicita volontà, e non la semplice proiezione dei dati del passato e del presente.

 

É necessario pianificare?

 

É ovviamente una domanda retorica. Infatti, ogni organiz­zazione pianifica, nel senso che prende decisioni in merito a obiettivi e risorse, soprattutto finanziarie, necessarie per conseguire gli obiettivi. Inoltre, ogni organizzazione produce sempre un documento più o meno strutturato, che formalizza il risultato finale del processo di pianificazione.

 

Il problema, è quindi di metodo; cioè come si deve  con cui sviluppare il processo decisionale di pianificazione.

 

Molti esempi di mala amministrazione, sia di aziende private che pubbliche,  che quotidianamente ci vengono presentati dai mass media sono da imputare anche al metodo con cui si è sviluppato il processo di pianificazione.

 

Nella mia lunga esperienza di rapporti con Amministratori e funzionari pubblici di tutti i livelli mi sono spesso trovato a lavorare con persone di notevole capacità e livello professionale, che svolgevano i compiti assegnati con notevole impegno; gli stessi problemi finanziari non sempre rappresentano l'ostacolo maggiore da superare per realizzare i progetti di intervento. Ciono­nostante i risultati sono spesso non proporzionati all'impegno umano e finanziario profuso.

 

Può essere opportuno quindi fare alcune riflessioni su alcuni aspetti del processo di pianificazione che condizionano in senso negativo il processo decisionale. In questa analisi escludiamo volutamente i problemi che possono derivare dalla malafede e/o dall'interesse personale. Ci limitiamo pertanto a considerare quegli aspetti negativi del processo che possono essere ridotti o eliminati con una corretta impo­stazione metodologica del processo di pianificazione.

 

·        la sindrome della "ruota che cigola"; si da la priorità alle persone che fanno "più rumore" nel promuovere le loro iniziative; non è detto che sia la ruota che cigola quella che sta per rompersi; non sempre, quindi, il problema più importante e priorita­rio è quello intorno al quale si fa più rumore; per risolvere veramente i problemi di un’organizzazione è necessario acquisire la capacità di difendersi dal rumore, sviluppando la capacità di distinguere le attività ed i problemi che hanno maggiore rilevanza per il conseguimento degli obiettivi da quelli, pure importanti, ma meno prioritari.

 

·        la sindrome del "pompiere";  non sempre le cose più urgenti sono anche le più importanti in rapporto agli obiettivi di medio/lungo termine; spesso si finisce per pianificare e fare le cose più urgenti, tralasciando le più importanti. É ovvio che, quando c'è l'incendio, bisogna impegnare tutte le risorse disponibile per spegnerlo; però sappiamo tutti che è molto più importante fare tutto ciò che può prevenire l'incendio.

 

·        la sindrome del "ragazzino lasciami lavorare"; in altri termini, ho troppo da fare per mettermi a giocare con i piani; è bene tener presente che lo sviluppo equili­brato di un'organizzazione non è frutto del caso o di una evoluzione spontanea, ma di decisioni prese in anticipo e dalle quali è difficile tornare indietro quando ci si accorge che le cose non vanno nella direzione desiderata. É pertanto necessario dedicare una parte significativa delle migliori energie delle organizzazioni al processo con cui si arriva a prendere le decisioni sul futuro. Spesso i dirigenti dedicano una parte pre­ponderante del loro tempo al quotidiano.

 

·        la sindrome della "nave nella tempesta"; spesso, nel corso di miei interventi di consulenza e formativi sul tema della pianificazione ho sentito frasi del tipo"da noi è impossibile fare dei Piani; ci cambiano sempre le carte in tavola, quindi, è inutile fare dei piani, visto che subito dopo ce li cambiano”. É bene tener presente che il prodotto del processo di pianificazione deve essere tanto più completo e formalizzato quanto maggiore è la turbolenza dell'ambiente nel quale si opera; per una organizzazione, controllare l'andamento delle attività rispetto ad un piano definito e forma­lizzato è come, per una nave, controllare la rotta rispetto al programma di navigazione. Se, infatti, è importante spere dove si trova la nave quando si trova a viaggiare in acque tranquille, è ancora più impor­tante saperlo in mezzo alla tempesta, quando maggiore è la probabilità che vento e correnti portino la nave fuori rotta.

 

·        la sindrome del "libro dei sogni"; spesso è stato chiamato "piano" un insieme di desideri ed aspettative, senza adeguati riferimenti alle risorse necessarie per realizzarli. Oppure gli obiettivi risultavano talmente ambiziosi e remoti, da non essere praticamente utiliz­zabili come riferimenti significativi per pilotare correttamente le attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi.

 

·        la sindrome del "NHI ‑ Not Invented Here"; non è stato inventato qui, quindi non è buono; i contenuti di un piano devono nascere con il contributo fondamentale delle persone che hanno le responsabilità direttive all'interno dell'organizzazione; anzitutto per tener conto delle loro esperienze nel considerare i vari aspetti del piano; ma soprattutto perché in tal modo le persone sono maggiormente motivate al conseguimento di obiettivi che hanno contributo a definire.

 


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 Graziano Ferrini Riduci
Graziano Ferrini - Consulenze di Organizzazione e Management
Tuttosoftware SAS
Via delle Azalee, 7 - 20070 Dresano (MI)
Tel 02-9818568
mailto:info@grazianoferrini.it

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